Långsiktighet utan att tappa fart
Långsiktighet utan att tappa fart
Familjeägda företag förknippas ofta med stabilitet, kontinuitet och ett längre perspektiv än många andra ägarformer. Det skapar särskilda förutsättningar för ledarskap. Riktning, struktur och affärsmässighet behöver kombineras med förtroende, värderingar och respekt för den entreprenörskraft som ofta format bolagen från början. Här finns flera lärdomar att dra inspirations ifrån; om hur långsiktig vision byggd på tradition, kontinuitet eller försiktighet kan existera samtidigt med snabbhet och utveckling.
Vi träffade nyligen Per Gullstrand, vd för Bjäre Invest, för ett samtal om ledarskap i familjeägda bolag och om hur decentralisering, affärsmässighet, samhällsengagemang och förtroende kan bli avgörande faktorer för både tillväxt och långsiktig utveckling.
På Alumni Global arbetar vi i en rådgivande roll tillsammans med familjeägda företag och deras ägare, styrelser och ledningsgrupper. Via Lars Navéus känner vi sedan många år Per Gullstrand som vi samarbetat med i olika roller och när Alumni Global fick förmånen att hjälpa Bjäre Invest i rekryteringen av deras första externa vd, föll valet på Per.
Bjäre Invest är en familjeägd koncern med rötter på Bjärehalvön och en företagsportfölj som vuxit fram sedan 50-talet. Ägandet präglas inte av en kortsiktig exitlogik, utan av en vilja att bygga och utveckla bolag som kan stå starka över tid. I dag omfattar verksamheten bolag inom bland annat handel, maskinuthyrning, lantbruk, golfresort och mark & fastigheter, där exempelvis Willab AB, Carepa AB, Kranpunkten AB och The National Golf & Resort AB ingår. Utöver dessa finns ett flertal mindre innehav i olika bolag. Bredden i portföljen ställer krav på en styrmodell där varje bolag får stort eget ansvar, samtidigt som ägare och styrelser säkerställer långsiktig riktning, struktur och uppföljning. Bjäre Invests ägarlogik omfattar även ett tydligt samhällsengagemang, något som genomsyrar familjeföretagets alla bolag och särskilt inspirerats av Mats Paulssonstiftelserna, bl. a kopplade till cancerforskning och Medicon Village i Lund. Tillsammans bidrar detta till en kultur där affärsmässighet, förtroende, ansvar och långsiktighet är tätt sammanlänkade.
Per Gullstrand
Vd och koncernchef för Bjäre Invest
Den röda tråden
När Per Gullstrand klev in i Bjäre Invest var uppdraget tydligt men samtidigt komplext: att skapa en mer sammanhållen struktur för en bred portfölj av bolag med olika verksamheter, historik och förutsättningar.
Portföljen hade vuxit fram över tid, ofta genom entreprenörskap, engagemang och relationer. Det innebar också att verksamheten bestod av många olika typer av bolag, från handel och maskinuthyrning till lantbruk, fastigheter, golfresort och andra verksamheter. Pers första uppgift blev därför att förstå sammanhanget, samtala med familjen och skapa en röd tråd i det som tidigare hade varit mer fragmenterat.
“Det var lite som en påse gott och blandat. Vi behövde få grepp om det och känna oss trygga i vad vi ville bygga.”
“Det är den balansen jag försöker leta hela tiden, hur mycket ska vi göra centralt och vad ska bolagen få göra själva?”
Utmaningen var att skapa kontroll och riktning utan att ta bort det som varit en av styrkorna: entreprenörsandan i de enskilda bolagen. Lösningen blev en decentraliserad styrmodell där bolagen fortsatt har stort eget ansvar, men där ägare, styrelser och ledningar arbetar utifrån tydligare strukturer och uppföljning. För Per Gullstrand blev det viktigt i hans uppdrag att bygga en kultur där bolagen kunde se att de tillsammans var del av något större och med en tyngd bakom en stark ägare. Att samla bolagen genom gemensamma aktiviteter, till exempel golftävlingar, fotbollsturneringar och andra möten där människor från olika verksamheter får lära känna varandra, stärker relationer och sammanhang. Det bygger känslan av att bolagen är självständiga, men ändå del av något större.
Per betonar att det hela tiden gäller att hitta balansen. För mycket central styrning riskerar att minska entreprenörskapet. För lite sammanhållning kan göra att portföljen tappar riktning.
Professionellt som ett börsbolag men med ett familjehjärta
En central princip i Bjäre Invests styrning är att bolagen ska drivas professionellt, men utan att förlora den familjeägda prägeln.
“Vi vill driva det här lika professionellt som ett börsbolag, men med ett familjehjärta.”
“Det bygger på att det finns en skicklig vd och en bra ledningsgrupp i bolagen. På alla sätt gynnar det oss att portföljbolagen får utrymme att driva verksamheten som om det vore deras eget bolag.”
Det innebär bland annat att respektive bolag har en rikigt skicklig vd, en fungerande ledningsgrupp och styrelser med relevant kompetens. I flera styrelser finns också externa ledamöter med branschkunskap, vilket blir viktigt eftersom portföljen spänner över flera olika områden.
Det är inte huvudkontoret som ska driva verksamheterna operativt. Bjäre Invest styr framför allt genom ägaragenda, styrelsearbete, rekrytering av rätt ledare och regelbunden uppföljning.
Det är en modell som kräver tydlighet, men också tillit. När besluten fattas nära verksamheten behövs ledare som förstår affären men som också kan se ägarperspektivet.
Långsiktighet kräver tempo i vardagen
Ett återkommande tema i samtalet med Per är att långsiktighet inte ska förväxlas med långsamhet.
“När man säger långsiktigt tänker många långsamt. Men så är det inte och vi menar att det ska gå snabbt i vardagen. Vi ska fatta många beslut och hela tiden röra oss framåt, men för oss är det viktigt att vi ska kunna leva med besluten över tid.”
“För att vara relevant måste man sätta sig in i AI. Men kunskapen och drivkraften ska finnas operativt i ledningarna i bolagen.”
Det är en viktig distinktion. I ett familjeägt bolag med stark balansräkning och långsiktiga ägare finns ofta möjlighet att agera utan samma kortsiktiga press som i andra ägarformer, men den friheten kräver också ansvar. Varje beslut behöver vara affärsmässigt hållbart och passa in i den riktning som bolaget ska utvecklas mot över tid. För Per handlar det om att våga fatta beslut, men samtidigt hela tiden tänka ett par steg längre. Långsiktighet blir då inte ett sätt att undvika förändring, utan ett sätt att skapa stabilitet nog för att förändras med riktning.
Ett område som kräver tempo är anpassningen till AI och digitaliseringsagendan, som i allra högsta grad drivs där kunskapen om affären finns, ute i bolagen. Samma princip gäller här som i övrig styrning: centralt kan man sätta riktning, ställa krav och följa upp, men utvecklingen behöver ske nära verksamheten. Det är där behoven och möjligheterna finns. I dagsläget finns det exempelvis krav på att effektivisera administrativa processer och digitalisera säljprocesser med hjälp av AI.
Ett styrelsearbete som blickar framåt
När omvärlden förändras snabbt räcker det inte att styrelserna främst följer upp det som hände förra kvartalet. Under Pers ledning har Bjäre Invest därför förändrat arbetssättet i portföljbolagens styrelser.
När styrelserna träffas fysiskt behöver mindre tid läggas på historisk rapportering, som istället avklaras i månadsvisa kortare digitala avstämningar. I de styrelsemöten där man träffats fysiskt behöver mötena ägnas åt framåtblickande frågor: vad som behöver göras, vilka beslut som krävs och hur bolaget ska utvecklas vidare.
“Fördelen har blivit att vi får väldigt framåtlutade styrelser. När vi har de fysiska styrelsemötena behöver vi inte lägga så mycket tid på rapportering och uppföljning. Då kan vi lyfta blicken och titta framåt.”
Detta har, enligt Per, bidragit till bättre kontroll men också ökad fart. I kombination med framgångsrik rekryteringen av framåtlutade vd:ar har flera bolag i portföljen lyckats utvecklas starkt trots en skakig omvärld.
Rätt ledare är affärskritiskt
I en decentraliserad modell blir rekryteringen av rätt ledare en av de mest affärskritiska frågorna. Per beskriver ledarskap som själva nyckeln till att skapa utveckling i portföljbolagen. Vd:n behöver inte bara kunna driva bolaget som det ser ut idag, utan också förstå vart det ska om tre år och ha förmågan att ta organisationen dit.
De egenskaper Bjäre Invest särskilt värdesätter är affärsmässighet, jordnära ledarskap, låg prestige, långsiktighet och förmågan att skapa förtroende. Branschkunskap är ofta värdefullt, men det är inte tillräckligt. Ledaren måste också passa in i miljön och förstå det ansvar som följer med ett långsiktigt familjeägande.
“Vi vill ha jordnära människor, affärsinriktade och långsiktiga. Personer som kommer in och kör i ett par år med ambitionen att sedan ta sig vidare, passar inte in jättebra här.”
Det märks också i hur rekrytering av ledningsgrupper sker. Vd:arna i portföljbolagen har stort eget mandat att bygga sina team, men Per beskriver att Bjäre Invest tillämpar en slags ”farfarsprincip”. När slutkandidater finns framme träffar han dem, och tillsammans resonerar man kring vad som är bäst för bolaget.
På så sätt kombineras självständighet i bolagen med ägarens långsiktiga ambitioner.
Förtroende som styrningsprincip
I familjeägda bolag är förtroende inte en abstrakt värdering. Det är en praktisk förutsättning för att styrningen ska fungera.
Per beskriver hur familjen idag är engagerad, nyfiken och informerad, men inte inne och styr i detaljer. Det har krävt att förtroende byggts upp över tid. För den externa vd:n i ett familjeägt investeringsbolag blir det därför avgörande att förstå både affären och familjens sätt att tänka.
Det skapar en annan typ av ledarskapsmiljö än i organisationer där styrningen främst bygger på formella mandat och rapporteringsstrukturer. I ett familjeägt bolag agerar ledaren självständigt, men det krävs också att samtidigt kunna bära med sig ägarperspektivet för att kunna ta ut riktningen för verksamheten.
Att bygga nästa generation genom ansvar och exponering
Precis som många andra familjeägda verksamheter behöver Bjäre Invest förhålla sig till flera generationer samtidigt. I samtalet beskriver Per hur tre generationer finns närvarande i ägarfamiljen, och hur nästa generation med utgångspunkt i sitt engagemang, intresse och sin nyfikenhet successivt får möjlighet att komma närmare bolagen och fördjupa sin förståelse för verksamheten.
Men generationsperspektivet handlar inte bara om ägarfamiljen. Det handlar också om hur portföljbolagen utvecklar framtida ledare. Ett exempel är ett av portföljbolagens upprättande av ett program som kallas ”Junior Management Board”. Där får studenter följa ett portföljbolags ledningsgrupp under ett år och bidra med nya perspektiv på bolagets framtid. Det blir ett konkret sätt att ge nästa generation insyn, ansvar och möjlighet att utmana etablerade synsätt.
Vad andra företag kan lära av det familjeägda perspektivet
Bjäre Invests exempel visar att familjeägt företagande inte behöver innebära långsamhet eller försiktighet. Tvärtom kan ett långsiktigt ägarperspektiv skapa handlingskraft, förutsatt att det kombineras med tydlig styrning, rätt ledarskap och en kultur som stödjer affären.
Tydlig styrning - Det räcker inte att ha en långsiktig ambition, utan den måste omsättas i ägaragenda, styrelsearbete, uppföljning och beslut som håller över tid. När riktningen är tydlig kan organisationen agera snabbt i vardagen utan att tappa det större perspektivet.
Decentralisering kräver skickliga ledare - När ansvar och mandat ligger nära verksamheten blir vd-rollen avgörande. Ledare behöver kunna driva affären självständigt, bygga team och fatta beslut nära marknaden, samtidigt som de förstår ägarens långsiktiga perspektiv.
Ledarskap för familjeägda företag kräver både struktur och förtroende
Att rekrytera och utveckla ledare i familjeägda bolag kräver en djup förståelse för mer än formell kompetens. Ledaren behöver kunna driva affären framåt, men också passa in i ägarens långsiktiga ambition, kultur och sätt att fatta beslut.
Alumni Global arbetar långsiktigt med ägare, styrelser och ledningsgrupper i familjeägda företag för att identifiera, attrahera och utveckla ledare som kan förena affärsmässig utveckling med respekt för företagets identitet. I den typen av miljöer blir rätt ledarskap inte bara en rekryteringsfråga, utan en avgörande del av företagets framtida konkurrenskraft.
Kontakta oss
Lars Navéus
Partner, Alumni Global
Email
Lars Navéus är delägare och senior konsult på Alumni Global och har arbetat med executive search, styrelserekrytering och strategisk ledarskapsrådgivning under nästan tre decennier. Han är rådgivare till ägare, styrelser och vd:ar i börsnoterade, private equity-ägda och familjeägda företag, både i Norden och internationellt. Genom sitt arbete med ägarledda och familjeägda företag har Lars byggt upp en särskild erfarenhet av de ledarskapsfrågor som uppstår där affärsmässig utveckling, ägarvilja, succession och kultur behöver hållas samman över tid. Läs mer
“I familjeägda företag är ledarskap ofta starkt kopplat till förtroende, långsiktighet och förmågan att förstå ägarnas perspektiv. Det räcker sällan att hitta en skicklig ledare på papperet. Personen behöver också kunna verka i en miljö där relationer, värderingar och hållbar utveckling över generationer har stor betydelse.”
