Succession är mer än att hitta nästa person
Succession är mer än att hitta nästa person
Framtidens ledarskap är svårt att sätta en tydlig etikett på. Därför behöver successionsplanering handla om mer än vem som står näst på tur för en senior roll. Frågan är snarare vilka situationer framtidens ledare kommer att möta och vilka förmågor som krävs för att navigera i dem. Utgångspunkten måste vara organisationens framtida riktning, inte dagens roller eller personer.
Det viktigaste i korthet
Börja i strategin när ni definierar framtidens ledarskap, inte i dagens roller eller personer.
Använd scenarier för att förstå vad olika framtider kan kräva, och vilka förmågor som behövs oavsett vad som händer.
Se till att lärandet i vardagen fortsätter när AI förändrar arbetet, så att erfarenhet, omdöme och viktig kunskap inte går förlorade.
Utgå från framtiden, inte nuläget
Ett vanligt sätt att arbeta med succession är att använda dagens ledare som mall för nästa. Det är förståeligt men också riskabelt. Då är det lätt att återskapa de förmågor som fungerade i går, i stället för att fundera på vad som krävs för att lyckas i morgon.
I ett samtal om ledarskap som vi på Alumni Global nyligen arrangerade återkom ett budskap gång på gång: successionsplanering och affärsstrategi måste hänga ihop. I stället för att fastna i personer och titlar behöver vi kartlägga vilka förmågor och beteenden som krävs för att ta organisationen dit den vill.
Samma utmaning syns i en fråga som vi nyligen ställde till personer i vårt nätverk om deras största utmaningar kring succession. Av 332 svarande uppgav 35 procent att de saknade en etablerad ledarskapspipeline. Ytterligare 17 procent var osäkra på vilka ledarskapsförmågor som kommer att behövas framöver. Det säger en hel del: många ser att succession är viktigt, men saknar strukturen eller ett gemensamt språk för att gå från insikt till handling.
AI förändrar hur organisationer skapar och förvaltar kunskap
AI förändrar både vem som gör vad och hur kunskap skapas, bevaras och förs vidare. Det påverkar i sin tur hur organisationer bygger sin förmåga. Mycket av lärandet har traditionellt skett mitt i vardagen: nya medarbetare arbetar nära erfarna kollegor, chefer coachar framtida ledare och specialistkunskap förs vidare i det praktiska samarbetet.
“Risken är att vi behåller svaret men tappar förståelsen för hur och varför vi kom fram till det.”
När AI blir en självklar del av arbetet går det inte längre att ta den modellen för given. Om AI tar över delar av analysen, problemlösningen och det operativa arbetet får mindre erfarna kollegor färre chanser att se hur mer erfarna personer resonerar, pröva sitt eget omdöme och få återkoppling i skarpa situationer. Fler uppgifter kan dessutom lösas snabbare och på egen hand, vilket gör att de spontana samtalen och den gemensamma problemlösningen blir färre. Och även om AI kan ge ett välformulerat svar syns inte alltid erfarenheten, avvägningarna eller de små signalerna bakom ett riktigt bra beslut. Risken är att vi behåller svaret men tappar förståelsen för hur och varför vi kom fram till det. Det är särskilt viktigt eftersom AI skapar störst värde när tekniken kombineras med djup kunskap om organisationen och gott omdöme: hur beslut fattas, hur risk bedöms, vad som skapar en bra kunddialog och hur komplexa problem har lösts tidigare.
Om de här vägarna till lärande försvagas kan organisationen tappa den tysta kunskap som både AI och mänskligt omdöme behöver. Därför måste vi medvetet skapa sätt att bevara och föra vidare erfarenhet. Samtidigt behöver vi utveckla ledare som vågar ifrågasätta AI-genererade svar, kan sätta dem i rätt sammanhang och förena teknisk förståelse med djup kunskap om verksamheten.
Definiera de strategiska frågorna
Frågan ”hur ser framtiden ut?” är helt enkelt för stor för att ge ett användbart svar. Scenarioplanering blir relevant för succession först när den kopplas till beslut som organisationen faktiskt kan behöva fatta och till de förmågor som ledarna behöver för att fatta dem väl.
Hur kan vår marknad och affärsmodell förändras under de kommande tre till fem åren?
Vilka utvecklingar skulle kunna förändra våra strategiska prioriteringar i grunden?
Vad måste vår organisation kunna hantera under olika förutsättningar?
Vilka egenskaper hos våra ledare skulle göra det möjligt för oss att agera?
Styrelser och ledningsgrupper kan arbeta med flera möjliga framtidsbilder och skilja på det som går att förutse någorlunda väl och det som faktiskt är genuint osäkert.
För varje scenario behöver vi beskriva vad som har förändrats i omvärlden, hur kunder, konkurrenter och andra intressenter reagerar, vad det betyder för affärsmodellen, vilka vägval som blir viktigare och vad organisationen behöver göra annorlunda.
När varje scenario översätts till konsekvenser för strategi, organisation och ledarskap blir det tydligare vad som måste skyddas, vad som kan behöva förändras och vilka beslut som kan bli avgörande. Då går det också att skilja på ledarskapsförmågor som behövs oavsett vad som händer och sådana som blir viktiga först i vissa lägen.
Det hjälper att skilja mellan:
Sådant som är klokt i alla lägen: insatser som stärker organisationen oavsett vilket scenario som blir verklighet.
Vägval som beror på vad som händer: beslut som blir aktuella först när vissa signaler syns.
Förmågor som behöver byggas över tid: styrkor som kräver tålamod och medvetna investeringar.
Möjligheter som är värda att hålla öppna: partnerskap, investeringar eller strukturer som ger flexibilitet framåt.
I Alumni Globals samtal om succession lyftes bland annat nyfikenhet, motståndskraft, ödmjukhet och mod. När AI blir en allt mer integrerad del av våra arbetsplatser, processer och arbetssätt behöver vi samtidigt värna det som har byggt organisationen från början. Var utvecklar människor erfarenhet, djup verksamhetskunskap, omdöme och tillit? Det behöver vi förstå och skydda, så att vi inte tappar kompassen när förändringstakten fortsätter att öka.
Successionsplanering för en osäker framtid handlar alltså om mer än att peka ut vem som är redo för nästa roll. Strategi, scenarier och lärande i vardagen behöver hänga ihop. Vi behöver förstå vilka förmågor olika framtider kan kräva, skapa möjligheter att utveckla dem och samtidigt bevara den kunskap och det omdöme som både mänskligt ledarskap och klok användning av AI bygger på.
Fem frågor att ta med sig
Vilka bilder av framtiden styr våra successionsbeslut i dag?
Är våra scenarier tillräckligt olika för att visa var vi kan få verkliga glapp i våra förmågor?
Vilka ledarskapsförmågor kommer att vara värdefulla oavsett hur framtiden utvecklas?
Hur ofta stannar styrelsen och ledningsgruppen upp för att tolka nya signaler och vad de betyder för strategin?
Var får framtida ledare den erfarenhet, verksamhetskunskap och det omdöme de behöver – och hur kan AI stärka eller försvaga det lärandet?
Kontakta oss
Partner och Managing Director, Alumni Global
Åza Skoog har mer än 20 års erfarenhet av rådgivning inom ledarskap och talent management och hjälper organisationer att bygga starka ledningsteam och skapa hållbar tillväxt.
I sitt arbete fokuserar hon på att hjälpa klienter att utveckla både verksamheten och människorna i den, med särskilt fokus på tillväxt och transformation. Med egen erfarenhet av att bygga upp och leda framgångsrika verksamheter bidrar Åza med ett praktiskt perspektiv på hur organisationer kan säkerställa rätt kompetenser och förmågor för att växa och möta förändrade krav på marknaden.
—> Read the full bio here
På Alumni Global är vi övertygade om att ett starkt ledarskap är nyckeln till att frigöra potentialen hos människor och organisationer. Genom att arbeta i nära partnerskap med er hjälper vi organisationen att skapa verklig förändring.
Vi anpassar vårt breda utbud av ledarskapstjänster efter era unika behov för att hjälpa organisationen att utvecklas och stödja medarbetarnas professionella utveckling.
Kontakta oss gärna för ett samtal om era unika förutsättningar och behov.
Kontakt
