Bygga kultur i snabbväxande bolag: en intervju med Christel Kinning, Chief Transformation & People Officer, Oatly
Bygga kultur i snabbväxande bolag: en intervju med Christel Kinning, Chief Transformation & People Officer, Oatly
Vi är mycket tacksamma och stolta att så många i vårt nätverk delar med sig av sina erfarenheter och olika perspektiv. Nyligen intervjuade vi Christel Kinning som idag är Chief Transformation & People Officer på Oatly. Vi pratar så klart om ledarskap och hållbarhet men även om hur man framgångsrikt kan bygga kultur i snabbväxande bolag.
Här nedan några utvalda delar av vårt samtal
Vi står inför ett paradigmskifte
Vi ser att många företag ställs inför dilemmat mellan att vara hållbara eller att tjäna pengar. Berätta hur ser du på detta?
Det är intressant för jag anser att vi står inför ett paradigmskifte just nu, där vi måste tänka om. Vi måste komma bort ifrån att tänka antingen eller och istället alltid tänka både och, alltid. Det är viktigt att vi hittar sätt att integrera polariteten, då sällan stöter du på problem som kan lösas med ett svar. Det handlar alltmer ofta om att hitta en balans för att lösa problemen. Och när det gäller just hållbarhet ser jag inte att vi har något annat val. Det gäller inte bara klimatkrisen men också att konsumenter och kunder inte kommer vilja göra affärer med dig. Samtidigt gäller att du måste tjäna pengar för att kunna göra hållbara investeringar för att lyckas med omställningen.
Samarbete i fokus
Har du några särskilda lärdomar att dela med dig av kring snabbt växande bolag som till exempel från din tid på Oatly?
När jag klev in i organisationen kände jag snabbt att vi behövde något som skulle hålla ihop oss och vi har idag etablerat ett antal guidande principer som talar om vad vi värderar, vilket mindset och vilka attribut som eftersträvas. Till exempel är ett av dem ”Feel at home” vilket handlar om psykologisk trygghet. Att du som medarbetare på Oatly känner att du kan vara dig själv och våga säga och bidra med vad du tycker. Att du känner dig inkluderad och hör samman med den här gruppen. Den är viktig för oss. Alla som har en ledande position i någon form får delta på vår ledarskapsutbildning där stort fokus ligger på just dessa guidande principer. Och det är inte en utbildning på bara teoretisk nivå utan här är tanken att man ska få träna också. Med till exempel principen ”Feel at home” så ska man få möjlighet att erfara psykologisk trygghet och i break-outs träna på att lyssna och aktivt ställa frågor för att få fram svaren som efterfrågas. Jag tror mycket på att detta är plattformen som måste finnas på plats för att vi ska lyckas innovera, komma med nya idéer och samarbeta. Många förstår och känner till innebörden av psykologisk trygghet men det är en annan sak att demonstrera det. Därför blir det för oss så viktigt att ledare i vår organisation har fått känna på det, känt skillnaden och förstår vad det är som skapar det. Självklart måste man hela tiden fylla på och påminna sig själv och vi lägger stor vikt vid att ha löpande workshops kring SCARF modellen – den hjälper oss skapa förståelse för människors överlevnads reaktioner och skapa medvetenhet kring beteenden som kan riskera samarbetsklimatet i teamen.
Det handlar inte om att vi samlar hela organisationen i 2 dagar på en konferens. Den möjligheten är svår att få till när man växer så snabbt som vi och det alltid finns bränder att släcka och alltid något som är mer brådskande. Vi kör istället på korta workshops för att sätta och skapa förståelse för koncepten samt skapa ett gemensamt språk som gör att vi kan använda metoderna i arbetssituationer. Vi har också workshops kring detta med att arbeta i multikulturella team där vi arbetar med att medvetandegöra hur man till exempel fattar beslut på olika sätt, eller kommunicerar annorlunda mellan olika länder. Detta för att ta bort hinder som annars skapar missförstånd och frustration i samarbeten över gränser.
Jag tror att framgång i vår snabbföränderliga omvärld bygger mer på att kunna innovera nya sätt att samarbeta för att få in fler perspektiv i processen och göra snabbare sprints att lära sig från för att komma vidare. Det handlar inte alltid om nya produktinnovationer. På Oatly arbetar vi mycket med att hitta vår egen väg, den tredjevägen, för framgångsrikt samarbete och hur vi ska organisera oss. Med våra planer på att fortsätta växa så kan vi inte bara fortsätta arbeta på samma sätt som tidigare för då kommer vi inte lyckas skala upp verksamheten. Vi vill kunna integrera sätten vi arbetat på tidigare som byggt på ett väldigt entreprenöriellt och agilt arbetssätt med den nya kompetens vi har behov av, från större företag där man skaffat kunskap om till exempel komplexa systemimplementationer, byggt fabriker och liknande.
2 fallgropar att undvika
Har du några goda råd?
Fastna inte i detaljerad strategisk planering. Det kan bli en fälla att fastna i planeringen och aldrig riktigt bli färdig. Allt i vår omvärld förändras hela tiden och det är svårt att greppa komplexiteten. Självklart måste man ha en klar bild – ett starkt syfte till varför vi är här och gör det vi gör - som inspirerar hela organisationen till att bidra till lösningar. Och sen måste det naturligtvis finnas några tydliga strategiska ramverk. Men där vi tidigare strävat efter att centralisera komplexitet för att skaffa oss kontroll så tror jag att det är idag mer framgångsrikt för företag att försöka decentralisera komplexiteten. Ge större utrymme för marknaderna, de olika funktionerna och teamen att själva styra den detaljerade strategiska planeringen på ett snabbare sätt och styra sitt bidrag till företagets vision.
Ett annat råd är att inte fastna i organisationsscheman. Vi behöver komma bort ifrån att se organisationen som en maskin som ska fungera, där alla människor ska vara som kuggar i ett stort kugghjul. Jag tror istället på att se en organisation som en levande organism, där varje människa är en liten cell och vi kommunicerar kontinuerligt med varandra. Skulle vi sätta en mätare på varje människa för att se hur en vanlig dag på jobbet ser ut skulle vi se myriader av kontaktytor och noder och kommunikation. Försöker vi trycka in det i ett hierarkiskt organisationsschema så känns det säkert bra att kunna se det framför oss så snyggt och prydligt, men det är inte så det funkar i verkligheten. Jag upplever att man lätt fastnar i rutor, boxar och rollbeskrivningar, istället för att utgå från vad uppgiften är, vad som behöver levereras och vilka kapaciteter som behövs för att lösa uppgiften där och då. Jag tror mer på att se roller som flytande. Jag har till en tid kanske tre olika roller beroende på i vilken workstreams jag är aktiv. Alternativt tycker jag att det kan vara bra att byta roller oftare.
Framtidens kompetensbehov
Vilka kapaciteter eller kompetenser anser du att vi behöver på den framtida arbetsmarknaden?
Jag tror att vi behöver individer som bättre förstår sig själva. Inte bara sin biologi och hur hjärnan fungerar och hur vi beter oss när vi kommer in i ett hotläge eller stressade situationer, utan att vi också förstår våra sinnen och känslor och hur vi kan bättre reglera dem för att i slutändan bli lite mer oss själva, istället för att spela den professionella rollen. Kan vi vara lite mer autentiska och oss själva så blir det lättare att skapa en relation och få bra kontakt med kollegor i sitt team och andra medarbetare runt om i organisationen. Det är grunden för att bygga bra samarbeten inom verksamheten.
Det pratas mycket om just självledarskapet just nu och tolkas lite grann från vår rationella logiska hjärna som förmågan att sätta upp mål och nå dessa. För mig innebär självledarskap just det – hur bra jag känner mig själv och mina behov, vilket har innebörd på min förmåga att hantera motgångar och kunna studsa tillbaka. När vi förstår oss själva mer så kan vi även förstå andra bättre, vilket skapar större tolerans mot andra.
Peter Senge och Daniel Goleman som pratar mycket om en lärande organisation och framtidens ledarskap. Till exempel tripple focused leadership som handlar om just detta: förstå dig själv, så förstår du andra och det större systemet. Det är inte lätt att komma dit men jag tror att som företag behöver vi alltmer kunna stötta individuellt växande bland våra medarbetare. Det är vägen framåt för att bygga resilience mot det som pågår i vår omvärld och rör upp hela samhällen och påverkar välmåendet bland människorna i vår organisation.
Jag fundera också mycket på det här med att vara intraprenör och hur vi kan utveckla den kapaciteten. Det behövs människor som kan ta på sig an komplexa utvecklingsprojekt och leda från end-to-end. Jag ser att det finns personer som kanske är mer rastlösa och uppskattar att arbeta i kortare cykler, men dem har man kanske inte i konventionella organisationer alltid uppmärksammat eller premierat på ett likvärdigt sätt. Förmågan att kunna facilitera och att sätta ihop en stor grupp människor med olika perspektiv från olika delar av företaget, kanske från olika regioner eller marknader för att göra kortare sprints eller hackathons kring en problemställning behövs allt mer. Att planera, designa och facilitera ett sådant projekt är en expertiskunskap. Att veta hur man leder den här gruppen från början till slut, får med sig alla, och får ut all den kraft som finns i en sådan grupp. Jag ser detta som en ny kompetens som skapar mycket värde i en organisation idag.
Hållbarhet är business
Oatly idag är ett företag som är hållbart genom sin existens och tillväxt. Man vad är ditt råd till andra som kämpar lite mer med att göra omställningen till ett mer hållbart företag?
Flera företag idag är säkert lite oroliga för att tappa sin kärnverksamhet men jag tror man behöver vara lite mer benägen att stanna upp och fundera på och undersöka och experimentera hur man kan göra business på ett nytt sätt. Inte fastna i planering, utan börja i en liten skala genom att samla ihop några change-makers i din organisation för att jobba fram en ny idé.
När ämnet hållbarhet tas upp närmar sig många till det som något vi måste minska eller spara in på, istället för att tänka större. Fundera ut vad just ditt företag är bra på och undersök om ni kan göra hela er affärsidé mer hållbar. Hitta en helt ny vinkel på det ni håller på med. Jag tror på att inte närma sig hållbarhet som ett måste utan att fokusera på vilka möjligheter som finns.
Christel Kinning, Chief Transformation & People Officer, Oatly. Stretgikonsult och styrelseledamot för bl.a. Stadium och Björn Borg samt Vasakronan.
Fler artiklar och perspektiv
Perspektiv
Hur gör man för att driva igenom förändring? En intervju med Anna Friberg Björklund, HR Director Ahlsell
Perspektiv
Ansvarsfulla och hållbara affärer. Intervju med Evelina Lindgren, Henrik Henriksson och Mia Brunell Livfors
Perspektiv
Perspektiv på ledarskap: Intervju med Stina Andersson, CEO Bonnier Group