Bygga medarbetarengagemang: en intervju med Johan Book, rådgivare på HejEngagemang
Bygga medarbetarengagemang: en intervju med Johan Book, rådgivare på HejEngagemang!
Vi är mycket tacksamma och stolta att så många i vårt nätverk delar med sig av sina erfarenheter och olika perspektiv. Vi har intervjuat Johan Book, känd engagemangskämpe, författare och en av grundarna till företaget HejEngagemang!
Nedan följer en summering av våra samtal.
- Allt sämre förutsättningar för engagemang och motivation i samhället och på våra arbetsplatser
- En explosionsartad ökning av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.
Verksamheten arbetar för ett mer engagerat och välmående Sverige, genom påverkansarbete riktat mot beslutsfattare, makthavare och politiker. Medarbetarengagemang och motivation måste upp på agendan. Inte bara i Sverige men också globalt. Idag är HejEngagemang! en traditionell konsultverksamhet som erbjuder föreläsningar, workshops, utför uppdrag och håller längre evidensbaserade ledarskapsprogram. Målet: 100 000 människor med kunskap om engagemang och motivation för att ”börja göra”.
“Det är inget självändamål med högre medarbetarengagemang och motivation - det är alla positiva effekter som följer.”
Addera ordet motivation till begreppet medarbetarengagemang. När man pratar om området så är det bra att föreställa sig ett mynt med två sidor:
Engagemang, är ett mycket bredare begrepp som står för den känsla individen har för sin arbetsgivare, uppdraget, intressenterna, kunderna eller patienterna.
Motivation, är ett mycket smalare begrepp som står för den mängd och kvalitet på den drivkraft individen har när han eller hon utför en uppgift.
Med tanken på den mängd uppgifter vi utför under en arbetsdag så gäller det att se till att man har rätt förutsättningar på plats för att bibehålla och skapa engagemanget och att arbetstagaren har en bra känsla för sin arbetsgivare, för patienterna eller intressenterna. Det gäller också förutsättningar för hög motivation kring de arbetsuppgifter som individen ska göra för att tillsammans med övriga teamet eller organisationen lyckas nå uppsatta mål.
3 psykologiska behov
Det som kallas ”self-determination theory” har en av de högsta evidensstyrkorna bland den moderna motivationsforskningen. Människor har tre psykologiska behov och det finns ingen on-off knapp, utan dessa behov rullar på oberoende av vilken kontext man befinner sig i. I desto högre grad de psykologiska behoven är tillfredsställda, desto bättre mår man och desto bättre kommer man kunna prestera.
Kompetens
Det är jätteviktigt för oss människor att få känna oss duktiga. Det är svårt när vi får kritik och någon knackar ett hål på vårt kompetensskal. Ska man ge någon feedback i form av kritik så ska man göra det väldigt välplanerat för att undvika en situation där mottagaren annars lätt hamnar i försvar. Det är också viktigt att man som medarbetare känner att man har rätt beslutsramar, rätt material, resurser och mandat. När man har det i en högre utsträckning känner man sig kompetent.Ser man till kompetensbehovet så är det tydligt att många organisationer behöver blir bättre på att skapa involverade mål, där medarbetare får kontinuerlig uppmuntran: på hur:et i första hand och resultatet i andra, eftersom resultatet endast är en konsekvens av det vi gör. Med fokus på att göra rätt saker på rätt sätt så blir det lättare att få medarbetarna att känna sig kompetenta och skapa en högre grad av engagemang och motivation.
Autonomi
Det är viktigt att medarbetare upplever en hög grad av självstyre, att var och ens åsikt räknas och att man får lov att vara med och tycka till. Att få vara med och tycka till är mer viktigt när det kommer till hur:et, än till vad:et. Vad vi ska uppnå kan vara mer fastställt men resan dit, hur:et, är bra att involvera medarbetarna i. Lika viktigt är det att möta medarbetares åsikter med nyfikenhet och lyssna.Samhörighet
Medarbetare behöver känna att de är en del av ett team. Detta gäller oavsett om arbetsplatsen är digital eller fysisk. Känslan ska vara att man gillar och bryr sig om varandra.
För att medarbetare ska må och prestera bättre kan man bygga in rätt förutsättningar i verksamheten för att dessa behov tillfredsställs. Till exempel har ledarskapet i organisationen en stor påverkan på medarbetarna. En global undersökning genomförd av Gallup visar på att vad chefen gör och inte gör i form av beteenden gentemot sina medarbetare påverkar 80% av variansen i engagemang och motivationen inom teamet.
Men det är inte bara ledare som har ett ansvar utan medarbetaransvar och medarbetarskapet måste också lyftas fram. Vi vet att varje individ har stor social påverkan på människorna runtomkring sig. Då behöver man eftersträva att ha medarbetare med en positiv social påverkan, som bidrar till att kollegorna mår bra och presterar bättre. Det är tillsammans som förändring kan åstadkommas.
Tydlig målsättning och uppföljning
Alla behöver mål att nå längs vägen, men målen behöver inte bara vara monetära utan det kan gälla kvalitet, index, volym, kundnöjdhet eller patientdödlighet. Oavsett vad målen är så måste man bryta ner dessa till varje del av verksamheten för att få var och en av de olika teamen eller individerna själva att se vad de ska göra för att lyckas bidra.
Caroline Lornudd som är legitimerad psykolog och har en PhD i Medical Management från Karolinska institutet har myntat begreppet ”Vi måste gå från fluff till beteendepuff”. Med detta menas att ett monetärt mål ofta kan upplevas högst fluffigt och medarbetare vet inte alltid hur de riktigt ska göra för att bidra till målet. Det kan förstås också gälla andra mål kopplat till kvalitet, nöjdkundindex osv. Gå från fluffiga mål som ligger långt bort till beteendepuffar. Bryt ner mål i delmål, aktiviteter, beteende som chefer och medarbetare kan påverka direkt.
Jobbar du bara med mål en gång per år? Börja istället jobba med målen direkt när det händer något nytt, eller när något ska uppnås eller göras. Skapa dialog kring; ”hur ska vi lyckas nå dit?”, ”vad ska vi göra nu?”, ”ska vi göra mer eller något annorlunda från innan?” och ”är det någonting vi ska sluta göra?”
Förslag på frågor vid uppföljning:
Gör vi de där sakerna vi har sagt vi ska göra för att uppnå våra mål?
Vad tycker vi går bra och varför?
Vad tycker vi inte går bra och vad ska vi göra åt det?
Ser man bara till utfallet missar man möjligheten att förklara varför det blev som det blev. Börjar man ställa dessa frågor så får man också en förklaringsmodell och kan jobba vidare med förbättringar.
Många forskare menar att ”goal setting theory” är den viktigaste management teorin vi har och handlar om vilka förutsättningar vi människor behöver för att nå våra mål. I metaanalyser av after-action reviews så har man visat på att arbetsprestationen ökar med i snitt 25%, om man jobbar med måltydlighet i vad:et och hur:et och kontinuerligt följer upp detta på både team-och individnivå. Det tar givetvis tid men det lönar sig i form av förbättrade arbetsprestationer.
Kärnan i alla framgångsrika strategigenomföranden är hur:et, det är däri framgången ligger. Lägg fokus på hur:et och när detta väl konkretiserats så säkerställ att alla därefter får uppföljning, återkoppling och uppmuntras på det. 20% av dina medarbetares motivations väcks av att vilja göra de saker ni beslutat enligt er strategi. Men 80% av motivationen kommer istället från vad som faktiskt händer när de får göra sakerna som ni bestämt. Nyckeln här är att ge uppföljning, uppmuntran och återkoppling på det som verksamheten beslutat är viktigt. Lyckas man med detta så uppnår organisationen en hög måluppfyllelse men medarbetarna kommer också känna ett större välmående.
En de största utmaningarna i det moderna arbetslivet
På allt för många arbetsplatser finns medarbetare som upplever bristfälliga mål i vad man förväntas uppnå och brist i vad man förväntas göra på dagarna. Detta är en av de största stressorerna i arbetslivet – att aldrig riktigt veta när man har gjort ett bra jobb. När fler och fler människor jobbar med saker dem är engagerade i och brinner för, blir det allt viktigare att ge dem rätt förutsättningar att då också må bra och prestera bra.
RISE Research Institute (Sveriges forskningsinstitut och innovationspartner) har gjort en undersökning som granskat en mängd olika svenska organisationer där medarbetare och ledare upplevt en hög arbetsbelastning. I dessa organisationer har man utmaningar kopplat till stress och höga sjuktal när det kommer till psykiskohälsa och fall av utmattningssymptom. I många fall är detta problem som är symtomatiska för organisationen och där man försöker åtgärda symtomen istället för grundproblematiken.
Grundproblemet är som oftast:
Anställda upplever otydliga förväntningar i vad de förväntas uppnå och göra i sin arbetsroll
Anställda upplever en fragmentering och för många olika styrsignaler. Medarbetare kanske uppnår fyra till fem av sina uppsatta mål väl men har sen femton andra svaga styrsignaler som man aldrig lyckas med.
Receptet för att minska stress? Öka måluppfyllelse genom att skapa så starka styrsignaler som möjligt. Ledare och medarbetare måste våga lägga mer tid på måltydlighet, uppföljning, uppmuntran och återkoppling.
Det moderna arbetslivet
Vi människor blir i allt högre utsträckning mer högutbildade, vi får komplexa arbetsuppgifter och det i en omvärld som snurrar på i snabb takt, och dessutom så har vi utmanande mål att nå. Medarbetarskapet i det moderna arbetslivet är centralt för att lyckas. Idag pratar man om en total arbetsprestation, medans på 40-och 50-talet så innebar en arbetsprestation enbart att utföra sina arbetsuppgifter väl. Sedans dess har vi sett i forskningen att det är inte bara vad vi gör på jobbet i form av arbetsuppgifter som spelar roll utan också vår sociala påverkan och hur vi är mot våra arbetskamrater.
Om man delar in det arbetspsykologiska forskningsfältet kring total arbetsprestation så har den numera 3 ben:
Utför arbetsuppgifter väl
En positiv social påverkan - De senaste decennierna har man börjat förstå att vi alla har en social påverkan och gör avtryck på varandras välmående och prestation. Enligt ”Bad Apple” teorin så räcker det med att man har ett så kallat ruttet äpple i form av en medarbetare i teamet som är elak, ohövlig eller inte samvetsgrann för att riskera dra ner hela teamets prestation med 30-40%.
En schysst omtänksam kollega - Att ha kollegor som hjälper till när det behövs och som man kan lita på är att eftersträva i dagens arbetsliv, som ofta går ut på att vi ska uppnå saker tillsammans. Det finns inget utrymme för egoistiska beteenden.
Ur ett organisatoriskt perspektiv så bör en verksamhet i vårt moderna arbetsliv undvika att bygga in kortsiktiga strukturer och belöningssystem som främjar egoistiska beteenden. Det gäller att istället bygga in strukturer som främjar att vi gör bra saker tillsammans, att vi är schyssta mot varandra på jobbet, att vi uppmuntrar, följer upp och återkopplar varandra på det vi sagt att vi faktiskt ska göra. Grundtesen måste vara en övertygande tro på att det är tillsammans som framgångsrik företagskultur skapas och att alla är med och bidrar till det genom beteendena. I slutändan är det bara beteenden och vad vi faktiskt gör som spelar roll. Inte vad vi tycker, kan, vill eller planerar för.
Förändringsledning
När det kommer till förändringsarbete så har egentligen människor väldigt lätt för förändring, i motsats till vad som upplevs och diskuteras på många arbetsplatser runtom. Det gäller att individen själv upplever en direkt egennytta och att han eller hon också får ta ansvar över vilken förändring som ska till. Organisationer behöver bli bättre på att bygga in beteendevetenskapliga kriterier för att medarbetarna ska vilja förändra sig och tycka det är en bra idé.
3 beteendevetenskapliga kriterier
Det finns en tydlig och attraktiv riktning.
Medarbetarna ska uppleva att den riktning vi satt ut är tillräckligt attraktiv och tro på att det där stora målet, förvisso kanske långt bort, men det kommer bli bra för verksamheten, för kunderna och för egen del.Det finns tydlighet i vad varje enskild medarbetare ska bidra med.
Var och en bör involveras i hur:et, dvs jag vet vad vi ska uppnå men jag får vara med och bestämma hur jag själv kan bidra och vad det är vi ska göra för att lyckas nå dit.Motivationshöjande aktiviteter.
Beteenden styrs av vilka konsekvenser vi upplever när vi gör beteendena, så däri finns bästa tillfällena att skapa de allra mest motivationshöjande aktiviteterna. För att åstadkomma en högre grad av motivation och snabbare beteende förändring så bör man i så nära anslutning som möjligt till att medarbetare börjar göra de nya sakerna man kommit överens om, säkerställa att medarbetarna också får återkoppling, uppföljning och uppmuntran. Upplevelsen av målprogress är viktig, så bryt ner större mål i mindre delmål som främjar det kortsiktiga belöningssystemet. Människor och hjärnan älskar kortsiktiga belöningar och därav flyr vi hellre ut i mailen än jobbar med strategiska saker som kanske ska bli lönsamt eller fruktbart inom 1 till 3 år. Vi känner oss duktiga när vi får de där kortsiktiga belöningarna och kan bocka av saker. Ju mer vi vet om våra kortsiktiga belöningssystem och hur hjärnan fungerar desto enklare blir det att styra och leda människor och får dem att göra saker som de tycker är motiverande, kul och värdefullt.
Ledarskap och medarbetarskap i symbios
Ser man till forskningen och metastudier som utförts så ser man att våra hjärnor är väldigt känsliga för strukturer, människor och beteenden runt omkring oss. Så våra förutsättningar för engagemang och motivation är inget som per automatik finns på plats utan det måste man bygga in i organisationen. Medarbetare har självklart 100% ansvar för sin egen motivation och prestation men arbetsgivaren har också 100% ansvar för att erbjuda en arbetsmiljö som främjar arbetstagarens engagemang, motivation, välmående och därigenom prestation.
Johan Book, Föreläsare, utbildare, rådgivare, grundare och engagemangskämpe på Hej Engagemang!
Fler artiklar och perspektiv
Perspektiv
Bygga kultur i snabbväxande bolag: Intervju med Christel Kinning, CTO & People Officer Oatly
Perspektiv
Ansvarsfulla och hållbara affärer. Intervju med Evelina Lindgren, Henrik Henriksson och Mia Brunell Livfors
Perspektiv
Perspektiv på ledarskap: Intervju med Stina Andersson, CEO Bonnier Group