Att bygga för nästa generation
Att bygga för nästa generation
Familjeägda företag arbetar ofta med en längre tidshorisont än andra företagsformer som till exempel börsnoterade eller riskkapitalägda verksamheter. Det påverkar inte bara hur investeringar görs, utan också synen på ledarskap, kultur och kompetens. När målet är att utveckla ett företag över generationer behöver ledare kunna förena affärsmässig utveckling med respekt för företagets identitet och värderingar, och i takt med att företaget växer så blir det ofta desto viktigare att lyckas hålla fast vid grundpelarna och inte tappa sin kompass. I en tid präglad av ökande komplexitet, snabb teknikutveckling, AI och hög förändringstakt finns det anledning att påminna om att ett människocentrerat ledarskap inte står i motsats till utveckling och konkurrenskraft – tvärtom kan det vara en avgörande förutsättning. Det långsiktiga perspektivet i familjeägda företag kan därför erbjuda värdefull inspiration även för andra typer av organisationer.
På Alumni Global arbetar vi sedan många år i en rådgivande roll tillsammans med familjeägda företag och deras ägare, styrelser och ledningsgrupper. Ett av dessa företag är Sandberg Development. Alumni via Lars Navéus bistod vid rekryteringen av Stefan Persson till rollen som VD & koncernchef och har sedan dess fortsatt att vara en långsiktig rådgivare till företaget i frågor som rör ledarskap och kompetensförsörjning.
Vi träffade Stefan för ett samtal om vad andra företag kan lära av det familjeägda bolagets perspektiv – och om hur långsiktighet, teknikutveckling och ett konsekvent fokus på människan kan stärka konkurrenskraften.
Stefan Persson
VD & koncernmchef, Sandberg Development
Ett företag byggt för att bestå
Sandberg Development är ett familjeägt investeringsföretag med rötter i södra Sverige. Företaget grundades 1959 av entreprenören Gunnar Sandberg och gör idag långsiktiga investeringar i teknikdrivna bolag inom samhällskritiska sektorer. Verksamheten är koncentrerad till tre fokusområden: vatten, säkerhet och livskvalitet. Idag drivs företaget vidare av Per Sandberg, andra generationens ägare, som fortsatt utveckla verksamheten utifrån familjens långsiktiga investeringsfilosofi: att återinvestera kapital för att skapa nya bolag, innovationer och hållbart värde över generationer. Koncernen investerar i teknikdrivna bolag och omfattar idag 19 portföljbolag med omkring 1 600 medarbetare.
Sandberg Development arbetar inte enbart som kapitalägare, utan som en aktiv partner till bolagen i portföljen. Närhet, kunskapsutbyte och korta beslutsvägar är centrala delar av modellen.
För Stefan Persson innebär det att uppdraget sträcker sig längre än till nästa resultatperiod.
“Vår viktigaste uppgift är att grundmura det här på rätt sätt för framtida generationer. Det är väldigt enkelt att riva ner någonting, men väldigt jobbigt att bygga upp.”
Hans uppdrag är att fortsätta den utvecklingsresa som ägarfamiljen har påbörjat: att göra verksamheten bredare, djupare och mer stabil, samtidigt som koncernen digitaliseras och de grundläggande värderingarna bevaras.
Det är ett perspektiv som skiljer sig från miljöer där ledarskapet huvudsakligen bedöms utifrån kortare vinst- och rapporteringscykler. I det familjeägda företaget behöver varje beslut också vägas mot frågan om vilken organisation och kultur som lämnas vidare.
Kultur är en affärskritisk fråga
En återkommande tanke i samtalet med Stefan är att företagets kultur inte är en mjuk fråga vid sidan av affären. Den är en förutsättning för att verksamheten ska kunna utvecklas långsiktigt.
Det märks bland annat i rekryteringen. Kompetens och erfarenhet är viktiga, men det är minst lika avgörande att en ny ledare delar företagets värderingar och förstår ägarnas perspektiv.
Stefan beskriver sin egen rekryteringsprocess:
“De första intervjuerna handlade inte om mitt CV överhuvudtaget. De handlade om värderingar, vad vi tycker är viktigt i livet, vad vi vill göra framåt och vilket driv vi har.”
För ett familjeägt företag, där ägare, styrelse och ledning ofta arbetar nära varandra under lång tid, blir den kulturella överensstämmelsen särskilt betydelsefull. En ledare behöver kunna utveckla verksamheten utan att förlora det förtroende, den identitet och de principer som byggts upp genom generationer.
Det är också en viktig del av samarbetet mellan Sandberg Development och Alumni. Stefan framhåller värdet av en rådgivare som redan känner företagets kultur och förstår vilka människor som kan fungera i miljön. Det gör att rekryteringsarbetet inte börjar med en formell kravprofil, utan med en djupare förståelse för ägarnas ambition, verksamhetens sammanhang och det ledarskap som krävs.
I en komplex omvärld är ledarskapet ännu viktigare
Det är inte bara den tekniska utvecklingen som förändrar förutsättningarna för företag. Stefan beskriver en omvärld där flera stora förändringskrafter verkar samtidigt.
“Vi måste hålla vår strategi. Omvärlden får förändras, men vi måste tro på det vi håller på med.”
AI utvecklas i en takt som få kunde föreställa sig för bara några år sedan. Geopolitiska förändringar påverkar globala värdekedjor och handel. Klimatförändringar och energiomställning förändrar marknader, samtidigt som europeiska företag behöver stärka sin innovationskraft i en allt hårdare internationell konkurrens. För många organisationer leder detta till ökad osäkerhet. För Sandberg Development blir slutsatsen en annan.
För Stefan är det just i tider av snabb förändring som ledarskapet sätts på prov. När omvärlden blir mer komplex behöver organisationer ledare som kan skapa riktning, fatta beslut trots osäkerhet och hjälpa människor att navigera genom förändring.
AI ökar värdet av mänsklig erfarenhet
Sandberg Development har historiskt varit en industrikoncern med stort inslag av hårdvara, mekanik och tillverkning. Under de senaste åren har digitalisering och ny teknik blivit en allt viktigare del av koncernens utveckling.
“Många ser AI som ett hot. Men det här är faktiskt en möjlighet. Det handlar inte bara om effektivisering av processer och om att ta bort människor, utan om att göra mer med samma antal människor, öka värde och accelerera utvecklingen.”
Många företag diskuterar idag hur AI ska effektivisera verksamheten. Stefan Persson ser tekniken som en enorm möjlighet men menar att diskussionen ibland börjar i fel ände. För Sandberg Development handlar AI inte om att ersätta människor, utan om att göra dem bättre.
Samtidigt pekar han på något som ofta glöms bort i AI-debatten: tekniken är bara så bra som den kunskap organisationen bygger den på. Han varnar för föreställningen att tekniken på egen hand kan ersätta erfarenhet och verksamhetsförståelse.
Ett AI-verktyg kan bearbeta information snabbare, men det kan inte på egen hand avgöra vilka frågor som är relevanta, hur en viss miljö fungerar eller vilka konsekvenser ett beslut får. Därför blir den erfarenhetsbaserade kunskap som finns hos ingenjörer, specialister, säljare och ledare snarare mer värdefull när tekniken utvecklas.
Utmaningen för många företag blir att både använda AI och säkerställa att den mänskliga kunskapen förs vidare. När seniora medarbetare lämnar och yngre generationer går in i andra typer av roller finns en risk att viktig domänkunskap försvinner innan den har hunnit överföras.
“Har du inte domänkunskapen blir det inte bra med AI. Du måste förstå verksamheten för att kunna ställa rätt frågor.”
Här kan det långsiktiga perspektivet i familjeägda företag vara inspirerande även för andra företagsformer. När organisationen byggs för att bestå blir kunskapsöverföring, succession och utveckling av nästa generations ledare strategiska frågor, inte enbart personalfrågor.
Att aktivt bygga nästa generation
När Stefan började på Sandberg Development såg han ett behov av att komplettera den erfarenhet som redan fanns i organisationen med nya perspektiv och yngre kompetens. Företaget startade därför ett Graduate Program för nyutexaminerade civilingenjörer och ekonomer. Under tolv månader får deltagarna arbeta nära verksamheten, lära känna olika delar av koncernen och utvecklas tillsammans med mer erfarna kollegor. Intresset har vuxit kraftigt. Enligt Stefan ökade antalet sökande från omkring 50 vid den första omgången till omkring 900 inför den tredje. Programmet är ett sätt att attrahera talanger, men också att skapa en mer strukturerad överföring av kunskap och kultur.
“Det är viktigt att ungdomarna får gå med oss och jobba parallellt med oss en tid innan de tar över.”
Succession hade tidigare inte varit en uttalad fråga i organisationen, berättar Stefan. Genom att ta in yngre personer och ge dem exponering mot olika verksamheter, marknader och ledare byggs nu en bredare bas av framtida kandidater.
Det illustrerar en central lärdom: långsiktighet uppstår inte av sig själv. Den kräver att företag aktivt identifierar, utvecklar och ger ansvar till de människor som en dag ska föra verksamheten vidare.
Ledarskap handlar om riktning, inte kontroll
Den snabba förändringstakten och ökande komplexiteten förändrar också vilka ledare som behövs.
“Man måste ha ledare som vågar släppa kontrollen och låta medarbetarna ta ansvar. Det toppstyrda ledarskapet är borta sedan länge.”
Stefan efterfrågar ledare med bred erfarenhet och förmågan att se helheten. Ledare som har upplevt olika typer av situationer och därför kan väga samman affär, teknik, människor och omvärld när beslut ska fattas.
Men erfarenhet räcker inte. I en värld där förändringstakten är hög kan ingen ledare sitta på alla svar. Uppdraget handlar om att formulera en tydlig riktning och skapa en organisation där människor har både mandat och trygghet att fatta beslut nära verksamheten.
För Stefan är tillit inte en mjuk ledarskapsfråga utan en förutsättning för att skapa handlingskraft.
“Ska man få fart måste ansvaret och befogenheterna ut i organisationen. Då behöver man ledare som är trygga med det.”
Han menar att den nordiska ledarskapsmodellen, med korta beslutsvägar och mindre hierarki, ger goda förutsättningar. Samtidigt krävs modet att fatta beslut när situationen kräver det. Det handlar om att hitta balansen mellan delaktighet och tydligt ledarskap.
Den fysiska miljön som bärare av kultur
I en tid av hybridarbete och digitala möten argumenterar Stefan också för värdet av fysisk närvaro. Den mänskliga interaktionen blir särskilt viktig när mer av arbetet digitaliseras.
“Vill du vara med där det diskuteras och beslutas måste du vara här. Det är över kaffekoppen det sker.”
Det handlar inte om närvarokontroll, utan om att många av de viktigaste samtalen och relationerna uppstår informellt. Människor växer genom återkoppling, uppmärksamhet och känslan av att vara en del av ett sammanhang. Det är svårt att fullt ut återskapa i en tvådimensionell mötesmiljö.
Sandberg Development investerar därför aktivt i miljöer där människor vill mötas. Stefan berättar om restaurang, gemensamma måltider, träningsmöjligheter och andra delar som bidrar till att skapa en sammanhållen arbetsplats.
“Man måste kombinera tekniken med det mänskliga.”
Vad andra företag kan lära av det familjeägda perspektivet
Alla företag kan inte och ska inte styras på samma sätt. Men det finns flera lärdomar från familjeägda verksamheter som är relevanta även för andra ägarformer.
Den första är värdet av en tydlig tidshorisont. När företaget betraktas som något som ska utvecklas och lämnas vidare påverkas både investeringar och ledarskapsbeslut.
Den andra är att kulturen behöver behandlas som en strategisk tillgång. Värderingar blir trovärdiga först när de påverkar vilka ledare som rekryteras, hur mandat fördelas och vilka beteenden som premieras.
Den tredje är att kunskapsöverföring måste organiseras. I en tid av AI, snabbare karriärväxlingar och generationsskiften kan företag inte längre utgå från att erfarenhet automatiskt förs vidare.
Slutligen visar Sandberg Developments exempel att ett människocentrerat ledarskap inte står i motsats till teknisk och kommersiell utveckling. Tvärtom kan det vara en förutsättning för att tekniken ska användas på rätt sätt och för att förändringen ska bli hållbar.
Familjeägda företag som Sandberg Development visar att långsiktighet inte behöver innebära försiktighet eller långsamhet. Den kan i stället ge mod att investera i människor, teknik och idéer vars fulla värde blir synligt först över tid. Långsiktighet handlar inte om att förändras långsammare. Den handlar om att förändras utan att förlora sin riktning.
Ledarskap för familjeägda företag kräver mer än en lyckad rekrytering
Att rekrytera en vd till ett familjeägt företag handlar sällan bara om att hitta rätt erfarenhet eller kompetens. Ledaren behöver förstå samspelet mellan ägare, styrelse och ledning, kunna förvalta ett företags kultur och samtidigt driva utveckling i en föränderlig omvärld.
Det är därför Alumni Global arbetar långsiktigt med många familjeägda företag, inte bara i samband med en rekrytering, utan som strategisk rådgivare i frågor som rör ledarskap, succession och framtida kompetensförsörjning.
Sandberg Development är ett exempel på ett sådant partnerskap. Alumni rekryterade Stefan Persson till rollen som VD & koncernchef och fortsätter idag att stötta bolaget i ledarskaps- och talangfrågor.
Kontakta oss
Lars Navéus
Partner, Alumni Global
Email
Lars Navéus är Partner och Senior Consultant på Alumni Global och har arbetat med executive search, styrelserekrytering och strategisk ledarskapsrådgivning under nästan tre decennier. Han är rådgivare till ägare, styrelser och vd:ar i börsnoterade, private equity-ägda och familjeägda företag, både i Norden och internationellt. Under många år har han byggt upp en särskilt stark erfarenhet av ledarskapsfrågor i familjeägda företag, där långsiktighet, kultur och förtroende ofta är lika avgörande som affärsresultat. Läs mer
“När världen förändras snabbare än någonsin blir de ledarskapsprinciper som många familjeägda företag länge byggt på; långsiktighet, kultur, tillit och människan i centrum, mer relevanta än någonsin. Vår roll är att hjälpa ägare och styrelser att identifiera de ledare som kan utveckla verksamheten utan att förlora det som gjort företaget framgångsrikt.”
