Ledarskap i tider av kris: en intervju med Leif Johansson, styrelseordförande AstraZeneca
Ledarskap i tider av kris: en intervju med Leif Johansson, styrelseordförande AstraZeneca
Vi är mycket tacksamma och stolta att så många i vårt nätverk delar med sig av sina erfarenheter och olika perspektiv. Nyligen intervjuade vi Leif Johansson, styrelseordförande i AstraZeneca och delar här hans tankar om sin roll som framgångsrik styrelseordförande och om ledarskap i tider av kris och stor osäkerhet.
Här nedan är ett sammandrag. Hela intervjun hittar du om du följer länken längst ner på sidan.
Vilka egenskaper var till hjälp när du skulle ta ledarskapsansvar i ett tidigt skede av din karriär?
Jag har alltid tyckt om nya ansvarsområden och utmaningar. Jag har tagit tillfällen i akt när de dykt upp, även om de inneburit en flytt till ett annat land eller kontor. Jag lär mig ganska snabbt och, ännu viktigare, tycker jag om att göra det. Detta har varit nyckeln till att snabbt komma tillrätta med ett företag, dess medarbetare och byggstenarna för dess framtida strategi.
Hur leder du globala organisationer som kännetecknas av en mångfald av kulturer, bakgrunder och avlägsna team?
Att fokusera på vad människorna i organisationen har gemensamt är en bra utgångspunkt. Oavsett om det handlar om att lansera ett läkemedel i 55 länder samtidigt eller att rulla ut en ny dieselmotor i 18 olika bilmodeller samtidigt bör det läggas tonvikt på de gemensamma målen som ska uppnås och hur deras framgång kommer att mätas.
Även ett fokus på vad vi har gemensamt som individer och undvika att boxa in människor i grupper, där en individ blir en representant för en hel grupp. Vi är inte fransmän eller japaner, utan snarare medarbetare som behöver uppnå bra saker tillsammans.
Leif Johansson tillbringade över tio år hos Electrolux och blev koncernchef 1994. Han utsågs till VD och koncernchef för Volvokoncernen 1997. 2011 blev han styrelseordförande i Ericsson, en position han haft under många år. Idag är han fortfarande aktiv i flera styrelseuppdrag, bland annat styrelseordförande i AstraZeneca Plc och Ecolean med huvudkontor i Helsingborg. 2013 blev han tilldelad utnämnelsen "Officer of the Legion of Honour".
Vilken roll har företagskulturen och kan den förändras och förbättras?
En framgångsrik kultur gör att en organisation kan leva upp till sin potential där alla intressenter känner sig engagerade och förstår vad de försöker uppnå. Kultur är något vi är, men vi har också företagsstrategi och dessa två måste samordnas. Om din organisations kultur inte är i linje med strategin har du två val. En är att byta strategi, och nummer två är att förändra kulturen. För att förändra en kultur måste du vara väldigt tydlig med vad du vill att den ska uppnå och formulera strategin så att den överensstämmer med din önskade kultur. Slutligen, även om en kultur måste stödja strategiska mål, måste både ledare och medarbetare förstå att de alla har en roll att spela, att det inte är något som påtvingas dem som de passivt måste acceptera.
Vilka är dina iakttagelser om hur man arbetar under pandemin och hur tror du att vi klarar av denna kris?
Generellt skulle jag säga att vår anpassningsförmåga är mycket god, både som företag och privatpersoner, även om vi saknar det sociala sammanhanget och doften av kaffe på kontoret. Jag tror att många känner att distansarbete hjälper dem att bli mer effektiva och jag kommer definitivt att ompröva vikten av affärsresor över hela världen för möten som kan fungera lika bra online. Jag tror att vi kommer att inse de stora tekniska framsteg vi gjort som också stödjer distansarbete. Som sagt, vi måste vårda och förstärka de sociala interaktioner som sker naturligt på en arbetsplats, som att vara spontant kreativa på ett ostrukturerat sätt. Detta kommer att bli ännu viktigare för att komplettera hur vi kommer att tvingas arbeta i en mycket strukturerad och mer disciplinerad digital värld.
Tror du som ett resultat av denna pandemi att vi nu kommer att kunna göra riktiga framsteg i miljö- och hållbarhetsfrågor?
Det tror jag verkligen, ja. Men jag tror att det är väldigt svårt att uppnå en hållbar framtid utan att först skapa välfärdsresurser som stödjer oss i att skapa denna mer hållbara värld. Den här krisen har lärt oss mycket och visat oss den riktning vi bör följa. Jag skulle bli förvånad om vi inte fick se fler politiska initiativ och reglering som ett resultat.
Vad har du lärt dig av tidigare kristider?
Oljekrisen, finanskrisen och nu denna pandemi var alla oförutsägbara och överraskade oss. Som företagsledare måste du snabbt ställa om ditt företag till en ny verklighet. Framgångsrika organisationer har förmågan att snabbt ompositionera och anpassa sig. Trots förändringar är det väldigt viktigt att hålla fast vid strategi, struktur, disciplin och kultur. För detta ändamål skulle jag säga att jag har lärt mig att mer bara ta itu med vad som ligger på bordet här och nu.
Har du några råd på hur man balanserar det korta kontra det långa perspektivet?
Det är viktigt att ha en långsiktig strategi och veta vad som behöver åstadkommas inom en tidsram på cirka fem eller sex år. I vissa fall, såsom läkemedelsindustrin, är det nödvändigt att prata i termer av tio år. Det är en fråga om att hålla fast vid och vara trogen den väg som bestämts, samtidigt som man anpassar sig efter pågående förändringar. En kontinuerlig balansgång, oftare en veckohändelse snarare än en kvartalsövning: att mäta vad man vill göra i motsats till vad man måste göra.
Nu när du bytt till en icke verkställande karriär på heltid, vad skulle du säga är de största skillnaderna i ledarskapet jämfört med dina tidigare operativaroller?
Som VD är du alltid ansvarig för allt som händer, att sätta struktur, disciplin och hjälpa till att få ut det bästa från människorna i din organisation. Som styrelseordförande leder jag det icke verkställande styrelsearbetet i relation till strategi, bolagsstyrning och talangförsörjning. Det är inte vår uppgift att utföra det operativa arbetet utan snarare att följa upp frågor, vara medveten om olika aspekter av verksamheten och svara på de frågor styrelsen ansvarar för.
Som ordförande har jag till uppgift att leda en mångfaldig grupp individer och se till att vi når enhälliga beslut. En mångsidig styrelse är ofta en bättre styrelse men med många perspektiv kommer många olika åsikter om det bästa tillvägagångssättet. Det är viktigt att alla är engagerade och delaktiga och inte bara har åsikter inomsitt eget kompetensområde. Detta är engagemang i en vidare mening, att använda varje medlems unika perspektiv genom hela strategin för att verkligen utnyttja mångfaldens potential. Att uppnå ett effektivt styrelserum kräver avsevärd ledarskapsförmåga samt tid och ansträngning. Det är ofta bäst att hantera olika åsikter om komplexa frågor på styrelsenivå snarare än under genomförandefasen och jag tror att det ger bättre kvalitet på beslutsfattandet.
Var finner du inspiration och information du litar på för att fatta välgrundade beslut?
Under hela min karriär har jag alltid strävat efter att ta del av och bidra till nätverk av olika slag som stimulerar mig. Detta har varit ett bra sätt för mig att hålla mig uppdaterad på vad som händer runt omkring mig och ger mig kraft att interagera med människor som inte nödvändigtvis har samma professionella ansvar eller branschperspektiv. Jag engagerar mig aktivt i interaktioner som inte nödvändigtvis ligger i min komfortzon och jag tror att det gör mig till en bättre företagsledare.
Flera artiklar och perspektiv
Perspektiv
Ansvarsfulla och hållbara affärer
Perspektiv
Perspektiv från Stina Andersson, koncernchef Bonnier Group
Perspektiv
En förebild för bolagsstyrning: en intervju med Gun Nilsson